BCP策定や運用における重要事項・手順について

　「事業継続計画」別名「BCP」を策定しておくことは、自然災害や人的災害が発生した際の事業復旧や継続にあたり重要なことです。しかし「BCP」と一口に言っても、どのような場面を想定して、どのような内容の計画を立てれば良いのでしょうか。また、非常事態下において実際に立案した計画を実行できなければ意味がありません。そこで、この記事では「BCP」策定において重要なことや手順、「BCP」策定から運用に至るまでのサイクルについて詳しく解説します。

BCP策定とBCPマニュアルの作成について

　BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）の策定方法と、BCPを実行する上で必要となるBCPマニュアルの作成について説明します。

BCPマニュアルの必要性

　BCPを策定したとしても、地震や火災などの緊急事態に直面した際に、効果的に機能させることができなければ、事業への損害を最小限に抑え、早期復旧を達成することは困難です。したがって、BCPの実行に関するマニュアルやガイドラインの準備が重要です。

　BCPマニュアルを作成するメリットは、緊急時においても従業員が冷静に対応することができる点です。混乱している状況において判断力が鈍っている場合にも、マニュアルがあれば定められた行動を機械的に実行するだけで良いため、BCPを機能させることができます。

　マニュアル化しておけば、事業変更や組織改編があった時の更新時にも便利です。具体的に緊急時の行動を記載したマニュアルを用意しておけば、変更のポイントを抑えやすく、従業員への共有も簡単になります。

BCPとよく似たコンティンジェンシープランについて

　コンティンジェンシープランとは、自然災害などの緊急事態に直面した際に、自社や自社の事業が受ける被害を最小化するために立案する計画を指します。BCPと混同されがちですが、両者の定義には違いがあります。

　BCPは、事業継続を目的とし、各事業の重要度から、復旧に優先順位をつける作業を行います。一方、コンティンジェンシープランでは、事業の優先順位に関わらず、緊急時の対応方法を決定するものです。いずれも緊急時に事業への損害を抑え、早期復旧を実現するためのものであることは共通しているため、用語にとらわれることなく、計画の策定目的や方針認識を統一することが大切です。

BCP策定ガイドラインを参照する

　BCPやBCPマニュアルの作成において様式・雛形は指定されていません。前例やテンプレート資料を参考サンプルにすることはできますが、自社独自の要素を不足なく取り入れることができなければ、不完全なものとなるリスクがあります。

　経済産業省が公表している「事業継続計画策定ガイドライン」には、BCPの必要性や策定手順などが網羅的に解説されています。他者の事例や、団体が独自に公表しているBCPモデルのみならず、事業継続計画策定ガイドラインもチェックすることで、自社に最適化されたBCPの策定につながります。

BCPマニュアルにおけるフローチャートの有用性

　BCPマニュアルの中でも、緊急時に迅速な判断を下すために参照する部分は、表や図などを主体としたフローチャートを使用することで、視覚的に理解しやすいものとなります。フローチャートで情報を示す場合は、色や大きさなどを効果的に利用し、直感的に次の行動を判断できるように工夫することが重要です。

BCPマニュアルの作り方

　ここでは、BCPマニュアルの作成方法について説明します。

BCPの基本方針を定める

　BCPマニュアルを作成するにあたっての最初のステップは、BCPを策定する理由・目的を明確にすることです。目的を明確化できていない状態では、緊急事態発生時の対応として、適切なアプローチを計画することは不可能です。

　BCPを発動する条件についても明確に条件設定しておく必要があります。発動条件が明確になっていない場合、経営陣や従業員間でリスク回避のための行動開始にずれが生じ、BCPを効果的に機能させることが困難となります。

リスクの洗い出しを行う

　リスクの洗い出しにおいて重要なのは、考えられるリスクを網羅的に書き出すことです。事業への影響が比較的軽微であると予想されるリスクや、発生する確率が極めて低いと予想されるリスクに関しても、この時点では検討対象とする必要があります。

　具体的なリスクとしては、地震・台風といった自然災害リスク、火災のような事故リスク、装置の操作ミスのようなオペレーションリスクなどが挙げられます。リスクの種類は多岐にわたるため、前述の事業継続計画ガイドラインを参考に、種類を確認しておく必要があります。

リスクに優先順位をつけ中核事業を決定する

　網羅的に洗い出したリスクを、「発生頻度」「重要度」の観点から順位付けします。発生頻度が高いリスクや、発生した場合の影響が重篤であることが予想されるリスクに関しては、優先的に対応策を計画しておく必要があります。

　事業内容についても確認し、緊急事態発生時、企業の存続のためにどの事業から復旧させるか、企業の中核事業を決定しておくことも重要です。念入りに計画されていても、全ての事業を同時に早期復旧させることは困難です。事業にもリスクと同様に優先順位を付ける必要があります。

「RTO」と「RLO」を設定する

　緊急事態下において優先的に復旧させる事業を決定したあと、各事業・業務のRTO（目標復旧時間）と、RLO（目標復旧レベル）を設定する必要があります。

RTOとは

　RTO（目標復旧時間）とは、災害などの緊急事態により中断した事業・業務を、いつまでに復旧させるのかという目標を設定する指標です。一般的に、生産が1時間ストップした場合の損失額などから、許容できる停止時間を検討し、RTOに落とし込みます。

RLOとは

　RLO（目標復旧レベル）とは、中断した事業・業務をどの程度のレベルまで復旧させるのかを設定する指標です。RTOと合わせて考えることが一般的であり、例えばRTOが1日、RLOが80%と設定している場合、復旧の目標は1日で80%の生産能力まで復旧するということになります。

　RLOとしては、緊急事態発生前の状態100%を設定するのではなく、段階的な復旧をめざす方が効果的であるとされています。50%や70%など、業務・事業内容に応じて、現実的な数字を設定する必要があります。

3つのフェーズに分けて具体的な内容を決めていく

　緊急事態の発生から、業務の復旧までを「初期対応フェーズ」「業務仮再開フェーズ」「本格復旧フェーズ」の3つのフェーズに分けられており、それぞれのフェーズで必要な行動を取る必要があります。

初期対応フェーズ

　「初期対応フェーズ」は、緊急事態発生から24時間〜2・3週間を指します。このフェーズでは、主に現状の把握を的確に実施することが重要です。事業・業務に対してどのような被害があったのか、復旧や継続のために不足しているものは何か、ということを把握する必要があります。

　具体的には、生産設備やユーティリティ設備が正しく動くのかどうかなどを確認する必要があります。担当部署が異なる場合においても、関連部署で協力できる体制を整えることが重要です。

業務仮再開フェーズ

　「業務仮再開フェーズ」では、優先的に再開する事業・業務や、店舗・工場・現場などを決定します。その上で該当の業務を該当者以外が引き継げる状況を構築し、不足している設備やネットワークを代替・移行します。

　設備やネットワークの代替・移行において、必要となるものや手順などについては、事前に確認しておく必要があります。実際の復旧までの手順を明確化し、BCPマニュアルに落とし込むことが重要です。

本格復旧フェーズ

　「本格復旧フェーズ」は、緊急事態発生から2・3週間後以降にあたります。被害を受けた設備・事業を復旧し、緊急事態発生前の通常業務が行えるように復旧させます。ネットワークなどの技術的な復旧を行うことも大切です。

　復旧の実施においては、復旧できたと判断できる定量的な指標が必要です。各設備や技術の部分において、納品書・契約書・仕様書などを確認しながら、通常稼働状態まで復旧することが重要です。事前に確認すべき項目のチェックリストを用意しておくと効果的です。

BCPは「計画」「訓練」「見直し」が大切

　BCPの策定と、効果的な機能のためには、「計画」「訓練」「見直し」のサイクルを回していくことが重要です。机上の想定による計画書のみならず、実際の緊急事態を想定した訓練やテストなどをとおして、BCPを全従業員に浸透させる必要があります。訓練後は改善点などを抽出し、BCP最適化のための見直しを実施することも大切です。これらのサイクルを回すことで、最悪のシナリオを回避することができる強固なBCPを策定することができます。