株式会社乃村工藝社 CC事業本部ワークプレイス事業推進部長 兼 空間DMP事業準備室長 中村 久 氏

乃村工藝社の歴史は1892年（明治25年）に芝居の大道具方として始まった。
以来“人びとに歓びと感動を与えたい”を旗印に、百貨店や万博における展示の企画・設計・デザインをはじめ、近年では東京ソラマチや渋谷ヒカリエといった大型商業施設の空間演出にも携わった。
売り上げの8割が常連だという同社の絶大な信用力の秘訣や、ICTを活用したこれからのビジョンについて伺った。

大阪万博をきっかけに“ディスプレイ業界”が生まれた！？

――122年の歴史を誇る御社の成り立ちから現在にいたるまで、またターニングポイントとなった出来事などがあればお聞かせください

（以下、広報・IR部　山崎さまからの回答）

私ども乃村工藝社は、創業者の乃村泰資が1892年に高松の芝居小屋に大道具方として入ったのを創業とさせていただいております。その大道具方の仕事が次第に菊人形の舞台の仕掛けづくりに発展し、現在のディスプレイ業につながっていったという流れです。そんななかで当社にとってのターニングポイントとしましては大きく三つあると思います。
一つめが戦後の高度経済成長期に百貨店の仕事を始めたこと、二つめには1970年の大阪万博、そして三つめにつきましては今まさに中村を中心に取り組んでいる事業がそれになっていくのではないかと思っております。

――そのあたりについてのお話をもう少し詳しくお聞かせいただけますか？

まず、一つめのターニングポイントにつきましては、百貨店における店内店外のディスプレイや催事の仕事を数多く請け負わせていただくようになり、これが高度経済成長と相まって当社の飛躍のきっかけになりました。
そして、大阪万博においては当社が主体となり全国のディスプレイ業者を集めてパビリオンなどの企画・デザイン・設計・制作施工に取り組んだ結果“ディスプレイ業界”というものが生まれ、それをきっかけに市場規模自体も広がっていきました。
例えば、それまでは装飾（という仕事）を必要とするのが百貨店の内装など限られた場所だけだったものが、博物館や美術館、企業ショールームなどの“見せる”ということに特化した（装飾や展示の）仕事が増えていったことで、当社の今の事業の原型ができていったのです。しかし、それらはあくまで私どもが持っている制作力や個々のクリエーターによるクリエイティブ力といった“人”の力に頼る部分が大きいものでした。
今、中村を中心に取り組んでいる第三のターニングポイントになりえる事業はそれらにICTの技術を使って数値化したデータなどを加えることで、更に一歩進んだサービスを顧客のみなさんに提供できるものになると考えております。

――そのあたりについて中村部長に詳しく伺っていきたいのですが、その前にあらためて御社のサービスの特徴やこだわり、現状などについてお聞かせいただけますでしょうか？

（以下、中村さまからの回答）

私どもの仕事というのは企業がお客さまとのコミュニケーションに空間を使うときに必要になるものだと考えております。
商店が顧客であればその商品を“売れるように展示する”ということ。これは（物を売る上で）とても大事な要素です。例えば、どんなに有名なブランドのバッグでもワゴンに無造作に入れて“SALE”の紙を貼っているだけでは売れるものも売れません。そうではなくそのバッグをあたかもアート作品のように展示することでその商品の価値を更に高いものに見せ、お客さまに“欲しい”と思わせる。そのために必要なコミュニケーションを作るための会社として私どもは今まで歩んでまいりました。
その他にも、コンビニにあるタバコを置いてある什器や、家電量販店の展示物までその幅は私自身把握しきれていないほど多岐にわたっております。しかし、そのすべてに企業とお客さまのコミュニケーションをつなげるといった軸があると思います。
そして、そのやり方が今までは“空間創造”という空間を作ることしかできなかったのに対し、最近では“空間活性化”というものにも力を入れていて、例えば展示の仕事を行った博物館、美術館などの運営にも携わりその施設の活性化にも寄与することで顧客のバリューチェーンになっていこうというのが今のサービスの流れだと思います。

乃村工藝社が目指す“考える空間”作りとは！？

――先程お話にあったICTの技術を活用したこれからのサービスとは具体的にどういったものなのでしょうか？

近年、ビッグデータ業界においてIoT（インターネット オブ シングス）という言葉が流行しておりますが、これは“あらゆる物がインターネットを通じてつながる”といった意味であり、私どもは空間にICTを入れることでその空間のさまざまなものをつなげるということにトライしております。
例えば、昨年東京国際フォーラムで行われた大手家電メーカーさんのプライベートショーにおいては、その空間にICTを入れることで、そこにいる人の動きや速度をリアルタイムで測定するということを行いました。これにより添乗員たちがどのように行動しているのかを（添乗員たちに）センサーなどをつけなくてもすべて把握することができるようになります。
また、同じようなことを商業施設やテーマパークで行えば、どこにどれだけの人がどのくらいの長さとどまっていたのか、ということを知ることができ、それにより人気の場所、不人気な場所などを把握することができるようになります。
そうすれば、商業施設においてはその（不人気な）場所でセールなどを行い人を集めることや、テーマパークであれば同じくそこにマスコットキャラクターを派遣する、といった対応がリアルタイムで行うことが可能になるのです。

――その他にはどういったメリットが考えられるのでしょうか？

また、展示会などでそういったことを行えば、今までのようなBtoCの一方的な情報伝達だけでなくCであるお客さまが（その行動パターンにより）自動的にさまざまな情報、例えば何に興味があり何に興味がないのかなどをBである企業側にリアルタイムで伝えてくれるようになります。
つまり、今までであればそういった情報を得るためにはアンケート調査を行うかウェブサイトで傾向を調べるしかなかったものが、その展示会場そのものをマーケットインターフェイスとして利用することができるようになるということです。
私どもはこのように今までの“空間を作る”“空間を活性化させる”といったものから更にICTの技術を活用して“空間そのものが考えて発信をする”といった次のイノベーションを起こしたいと考えております。

乃村工藝社が常連の顧客に支持される理由とは！？

――ICTを利用した御社のサービスのなかには職場環境の改善などを図るものもあると伺ったのですが、そのあたりについて詳しくお聞かせいただけますか？

私どもは、ワークプレイスにおいて、経営者が考えている生産性や“こういう風に（社員に）働いて欲しい”という理想と、現実の間にあるギャップを埋められるような提案をできることがベストだと考えております。
そのなかで、さまざまな調査などを行った結果、生産性が高い職場というのはコミュニケーションの活性度が高い傾向にあるということがわかってきました。ですから私どもとしましては先程申し上げたようなICTの技術を駆使して、顧客のコミュニケーションの活性度を測るということが（ギャップを埋める）スタートであると考えました。
例えば、ある商品の開発チームがあるとします。そのなかのAという設計チームはチーム内でのコミュニケーションが活発で、Bというチームとも頻繁にコミュニケーションをとっています。しかしAはCというチームとはほとんどコミュニケーションをとっていないことがデータから判明し、それが開発プロジェクト自体に遅れなどの悪影響を与えている。さらに調べてみるとAとCのオフィスが別の棟にあることが判明した場合、もしかしたらこれがAとCのコミュニケーションが不足している原因じゃないかと考えますよね？
それに対して私どもは顧客にアドバイスをし、かつさまざまなゾーニングを行っていく。そういったことも先程山崎のいった“第三のターニングポイント”になりえる事業の一つだと考えております。

――御社の売り上げの8割が常連の顧客によるものであり、それが業界シェア1位を継続できる理由だと伺いました。その秘訣についてお聞かせいただけますか？

（以下、広報・IR部　山崎さまからの回答）

顧客と密にコミュニケーションをとることによってその要望を聴き取り、具現化すること。
さらにはそれにプラスアルファ、顧客が想像している期待値を超えるような提案をすること。私自身の考えとしましては、それを実現できるメンバーが揃っていることによって、顧客のみなさんに“次も何か期待をさせてくれるんじゃないか”という想いを持っていただいていることが継続した発注につながっているのではないかと思っております。
また当社の強みとして、“制作力”“クリエイティブ力”“総合力”という三つのキーワードがあり、そのなかの総合力の部分も多くの顧客に支持をいただける要因の一つだと考えております。
つまり、一般的なディスプレイ会社さんの場合、ディスプレイ単体を作ることやイベントのブースを作ることはできるかもしれませんが、それらはすべて単発のお仕事です。しかし私どもは“乃村工藝社グループ”として先程申し上げたような空間を作るだけではなく、その運営なども含めて総合的にサポートできる部分が大きいと思います。

――中村部長にも伺ってよろしいでしょうか？

（以下、中村さまからの回答）

当社には顧客である企業さん以上にその企業のことに詳しいクリエーターがいたりします。これはかなりの強みだと思いますね。
どういうことかと言いますと鉄道博物館の仕事をする場合には鉄道オタクのクリエーターがいる。漫画をテーマにした展覧会の仕事をする場合には、漫画マニアのクリエーターがいる。これって企業さんからすると自分たちと同じフィールドで同じ言語でしゃべれる人間が（クリエーターとして）いるということなんです。
これが一度だけお付き合いするような企業さんであれば“たまたまそういう人間がいた”ということなのかもしれませんが、私どもの場合は長く同じ顧客とお付き合いさせていただくことで、そういう人間を育てることができる環境にあります。そういった強みも継続して多くの顧客に支持いただける要因の一つだと思います。

スパイク型人間になれ！？

――中村流の人材育成術や自らのチームをひっぱっていく上で特に大事にしておられることなどはありますでしょうか？

これはマッキンゼーの人材育成のなかにあることばなのですが、“スパイク型人間になれ”ということを私は常にチームの人間に言っています。
つまり、野球で例えるならば、足の速い人間は代走要員としての技術を高めることでチームに貢献するといったように、自分のなかで誰にも負けない特技を持ち、それを磨いていくことをしなさいということです。
そうやって一本ピンと尖った特技を持った人間が集まることで、一つの“痛い痛い球体（のようなチーム）”ができあがります。私は“痛い痛い球体”のほうがより顧客の心に刺さる仕事ができると思いますし、仕事におけるチームというのは（その球体のかたちのように）必ずしも仲良し集団でなくて良いと思っています。
もう一つ大事にしていることは、チームとして仕事をする以上、それぞれの領域のボーダーラインを決めることが打ち合わせだということを心がけて欲しいということです。
自分のポジションの専門性を明確に知り、そこだけをきっちりとこなすということはチームとしてよりよい仕事をする上でとても重要なことだと思います。しかし多くの場合、人は他の人間のカバーばかりをやる傾向があります。なぜなら自分の専門でない部分において、その人間はプロではなくアマチュアなのでプロの仕事をしなくても許されてしまう、しかも他人のカバーをした人間は得てして感謝されやすいからです。
しかし、それでは本当のプロフェッショナルにはなれません。ですから私は自分のチームにおいて、それぞれの領域のボーダーラインを明確にすることを重視しております。

――最後に中村部長から他の経営者やチームリーダーの方々に向けてメッセージをお願いします。

やはり、リーダーというのは他のメンバーに対して自らやって見せるということが大事だと思います。特に今の私のチームのようにそれまで社内で誰も行っていなかったようなことをかたちにしようとする場合、リーダー自身がやって見せなければ誰もついてこないと思います。
あとはアイディアというものは自分が思いついた時点ですでに何百といった他の人間が同じことを思いついているものなので、大事なのはそれをやりきるという姿勢だと思います。

――ありがとうございました。