テレワークは非効率な仕事に気付くチャンス！

取引先も意外にすんなり受け入れてくれたテレワーク

北村

ソフトムの主な事業は、給食業務に特化したソフトウエアの開発と販売ですね。全国の給食サービス会社や、大手企業などが取引先と聞きます。そもそもテレワークの導入に向く業態なのでしょうか。長短の両面がありそうですよね。

山科

そうです。うちは東京と郡山の2拠点からなる企業ですが、郡山のほうは大丈夫なんです。こちらはシステムの開発部隊ですからね。いつでもテレワークにシフトできると言っていい。問題は東京です。営業部門と、取引先のサポート部門ですから……。つまり「相手がいる」仕事なんです。でも、2020年春の状況を見るに、テレワークは必須と判断しました。

北村

新型コロナウイルスの感染拡大は、給食市場にとって、やはり逆風でしたか。

山科

病院や福祉施設の給食を手がける取引先に変化はそうありませんが、社員食堂に関連する取引先は今も厳しい状況です。理由は簡単で、テレワーク導入を進める企業の社員食堂には、人は来ないですからね。社員食堂がガラガラになると、給食サービスの会社は大変な状況になる。そうすると、ソフトウエアを供給する私たちにも影響が出るという話です。

北村

実際に苦しくなった？

山科

給食サービス会社からの受注が止まりました。相手からの連絡が「システムの導入は、来年まで検討を続けさせてください」に始まって、「延期します」そして「中止します」というふうに、どうしてもなっていきましたね。

北村

話を戻しましょう。営業やサポート部門の社員も、2020年の春以降、テレワークに入りましたね。取引先とはうまく調整できたのでしょうか。

山科

ある意味で、素地というか土壌はあったんです。私たちは22人の会社。で、取引先は全国に500社ほどもあります。うちの人員を考えると、もうオンラインで営業や保守サポートを進めていくしかないという状況とは感じていました。つまり、テレワークを通して取引先とやりとりする方向に思い切ってかじを切る必然性は、もともとあったんですね。実は2005年の段階から、オンラインでのデモンストレーションや保守サービスを少しずつ導入していました。

北村

ソフトムと競合する企業も、やはり同じように動いていたのですか。

山科

いえ、すべての競合企業がそうではありませんね。うちが早い時期から準備を進めていたのは「そうしないと事業拡大できない」という危機感を抱いていたからとも言えます。

北村

しかしそれでも、です。先に触れたように、今回の新型コロナ感染拡大のために、ほぼ全面的にオンラインでの営業や保守サービスに転換するとなると、取引先が面食らったりしませんか。

山科

幸運だったことがありました。取引先の多くが、オンライン化を志向していたんです。その意味で、実際にやってみたら、ハードルは思いのほか低かったんですよ。むしろ問題だったのは、こちら側の話でしたね。デモンストレーションや保守サポートのシステムを本格的に組み上げるほうが大変でした。

「3倍の準備」を意識したら、そこに変化が

北村

それにしても……。東京に勤務する約10人がテレワークを実践するには困難もあったのではないですか。

山科

そうですね。特に営業に関してはそうです。営業はずっとリアルでというのが基本でしたから。実際に顔を合わせて、という文化をどう変えていくか、そこに直面せざるを得ません。

北村

オンラインの営業だと「相手の本音をつかみづらい」という声もしばしば聞かれますね。

山科

対面での営業とは全くの別物だ、と捉えるところから始めるのがいいと考えました。オンライン営業は確かに難しい部分があるんです。対面での営業に臨むのに比べて「3倍の準備をしておかないと成功しない」ということが、つくづく分かりました。でも、取引先に営業する場面でちゃんと準備するのって、そもそも当然の話ではないですか。

北村

と言いますと？

山科

対面での営業では、だんだんと「慣れ」が生じてしまって、なんとなく臨んでしまいがちです。でも本来、対面だろうがオンラインだろうが、相手のことを事前に調べるのは、営業の基本ですね。本来やるべきことを、私たちはどこかでないがしろにしていたのではないか。その事実を、今回の新型コロナ感染拡大の状況で、私たちは認識することができました。大事なことがあぶり出された格好ですよね。

北村

そこに気付けたことが大きかった、と。

山科

まさにそうです。この社会状況をバネにしてスキルアップできる道があるという話。だから私たちは今「これまでの3倍、準備をしよう」を合言葉にしています。具体的には、そうするとオンラインでの商談がうまくまとまるか、ソフトウエアの説明の手順については社内で何度もシミュレーションして、社員同士による意見交換を進めました。3週間ほどで5回はやり、リモート商談の基本対応パターンを確立して、その後のリモート案件すべてに適用しています。説明資料に沿って何分間で話し切れるかまで計りましたね。そのうえで「資料のここは変えたほうがいい」「この説明は分かりづらい」といったふうに、ブラッシュアップしました。もちろん私も参加しています。

北村

「面倒くさい」と社員に言われませんでしたか。

山科

いえいえ、社員の側から「やりましょう」と提案されたんですよ。普通、自分の社長に対して営業トークの練習など聞かせたくないじゃないですか（笑）。これは小さな会社のいいところかもしれませんね。