社員の力を引き出す

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逆風に挑む、中小企業の星(第2回)

テレワークに、町工場の職人が挑んだ!

2020年春からの新型コロナウイルスの感染拡大によってテレワークを経験した人は34.5%、という内閣府の調査がありました(「新型コロナウイルス感染症の影響下における生活意識・行動の変化に関する調査」内閣府2020年6月21日公表)。意外と低い数字では?と思われた方もいらっしゃると思います。でも、考えるまでもなく、業種によっては出勤しないと仕事にならないケースもありますからね。例えば製造業の現場を担う社員など、まさにそうでしょう。ところが……。社員30人台の小さな町工場が、製造部門を含む社員のテレワーク化に挑み、成果を上げたという事例もあるんです。ものづくりの現場で、しかも中小企業だけに社員1人ひとりの役割は大きいはずなのに、いったいどうやって? この町工場、東京・足立区の横引シャッターを訪れたナビゲーターの北村森が、その背景と経緯をひも解きます。

株式会社横引シャッター 代表取締役
市川 慎次郎(いちかわ しんじろう)氏
埼玉県生まれ。中国・北京語言文化大学(現・北京語言大学)漢語学部経済貿易学科卒業。株式会社横引シャッター(中央グループ)に入社。総務部長、経理副部長を経て、2011年、父、文胤氏の急逝を受け代表取締役社長に就任。多額の負債を抱えていた会社を再建する。

ほぼ全社員が「出社したい」

北村
社名が示すように、上下ではなく横に開閉するシャッターの開発・製造が主軸の会社ですよね。普通に考えれば、ものづくりに携わる現場の社員までテレワークで仕事するような態勢を取るのは難しいのでは?
市川
実際にはそんなことはありません。ちゃんとできました。
北村
順番に尋ねていきます。新型コロナウイルス感染拡大への対策は早かったのでしょうか。
市川
2020年の1月末には、全社員とその家族分のマスクと消毒液を用意しました。
北村
それはかなり早い。
市川
ただ、2〜3月の時点では、うちの社業にどのような影響が飛び火してくるかは全く分からなかったし、実際、さほどの変化はなかったんです。ただし、経営者として不安は募っていく。シャッターの需要がなくなると思ってはいなかった。でも建設業界の現場がどうなるか、そこは読めませんでしたね。
北村
ただただ不安ばかりが?
市川
いや、こういう局面だからこそ、攻めに転じる意識を持とうと考えました。やれることはやろう、と。3月時点では具体的なアクションは起こしていません。ただし、経営を担う者として「マイナス思考はやめよう、コロナの時期だからできることを考えよう」と心に決めた感じでしたね。
北村
実際にアクションを起こしたのは、いつでしょうか。
市川
緊急事態宣言が発令された4月7日がきっかけです。心の準備ができていたから、ここからは早かった。翌日から全社員と個別に面談しました。「3つの働き方から選んでください」と。在宅勤務がいいか、時差出勤か時短出勤がいいか、週休3日以上の勤務態勢がいいか。
北村
そこまで一気に思い切った。で、30人余の社員の答えは?
市川
それが私の予想外のものだったんです。1人以外みんな「出社したい」という返答でした。外出自粛のあんな状況下でしたから、てっきり逆かと。
北村
でも、それではテレワーク態勢は築けませんね。
市川
そうなんです。じゃあ、このままの勤務態勢でよいのか。違いますね。感染拡大のもとで「うちだけは関係ない」では済ませられませんから。
北村
社長の強権発動、ですか。
市川
そんなことはしません。もう一度、社員みんなと丁寧に面接です。その結果、製造部門でいうと、20人弱の社員のうち、12〜13人がテレワークとなる形態とすることで決着しました。

製造業でテレワーク!?
社員全員と話し合って取り組んだその方法とは。

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社員の心が離れてしまわないようにする

北村
シャッターの製造が、その状態で回せるんですか。
市川
正直なところ、「回せるはずはないよな」とは頭によぎった。でもそこからです。「だったら、どうするのか」を考えた。まずは現場の社員に尋ねましたね。「自宅でできることって何だろうか」と。そうしたら、あるんです。組み立ての一部はできるじゃないか、塗装工程もやはり一部ならできそうだ、と……。
北村
でも、やっぱり工場ですべてを作ったほうが、製造の効率などを考えれば賢明でしょう。ためらいは本当になかったのですか。
市川
ありませんでしたね。在宅となってもらう社員にきちんと仕事を提供することのほうが、よほど大事ですから……。こういう態勢下では、製造の効率の高低よりも、社員の心が離れてしまわないようにすることのほうが重要なんです。
北村
在宅で仕事をするとなると、仕上がりが雑になったり品質が落ちたりしませんでしたか。
市川
それがですね、質が良かったんですよ。不安はすぐに拭い去れた。そのうえ、みんな、根を詰めてたくさんの部品を作りあげてきた。そこまで無理しなくていいですよ、と言いたくなるくらいに……。例えば70歳の職人は、金属プレス後のパリ取りや、部品の組み立てなどを、在宅で精力的に実践しました。1週間分の仕事を持ち帰り、それが出来上がったら会社に携えてくるという感じでしたね。「在宅でも、仕事にむしろ没頭できたし、達成感もあった」と本人は話していました。
北村
普通、テレワークというと、上司が「サボっているんじゃないだろうな」と疑心暗鬼になるケースが聞かれますが、横引シャッターは逆だったと?
市川
そうです。すべての社員がむしろ熱心に在宅仕事に臨んだ。うちの場合、成果の物が厳然とあるから、それを見れば、それぞれの社員の仕事の具合を判断できますね。それもあったかもしれません。
北村
ここで尋ねたいことがまだあります。現場社員を、テレワーク組と出勤組に分けたのですよね。亀裂はそこに生じなかったのですか。
市川
それが、なかったんです。なぜかと問われれば、もともとのうちの組織づくりに関する取り組みが功を奏した、としか言いようがありません。社員の待遇は、入社直後の段階を経過すると、そこから先は全員、個別バラバラなんです。その社員の働きや意欲、スキルによって決めていきます。14年前からそういう組織に変えました。これができるのは中小企業ならでは、だったでしょうね。
もう1つ大きかったのは、うちがすでに現場社員の多能工化を進めていたことでしょうね。複数の技術を身に付けてもらい、異なる工程の現場にいきなり配属となってもすぐに対応できるようにしていました。つまり、それがこの時期に役立った。工場に出勤する社員が少数でも現場を回せたのは、そうした社員が多数いたからです。
北村
生産性のことは、どう折り合いをつけたのですか。
市川
まずは「生産性は下げない」と決めました。製造業ですからね。でも、本音で言えば、ある程度下がっても致し方ないとも考えた。
北村
実際はどうだった?
市川
すこ〜し、下がりましたね。とはいうものの、経営者として考える許容範囲で収まっています。数字で表現するなら、下がったのは10%程度でしょう。この範囲ならば、社業に打撃はありません。十分にいけます。
北村
この時期、同業他社も全社的にリモートワークを導入していましたか。
市川
そういう話は届いていません。出勤時間の調整と、後は営業部門の一部テレワーク化くらいでしょうか。
北村
横引シャッターの場合、製造現場にテレワークを導入しても生産性の低下は10%ほどにとどまった。では、その期間の売上高は?
市川
約20%の減少です。これは市場の変化というより、取引先との交渉の遅延による影響でしたね。とにかく決定が滞った。顧客もテレワーク、間に入る業者もテレワーク、という状況でしたからね。感覚的な印象では、平時よりも各段階での返事が4〜5日は遅くなった。さらには、注文が決まった後のキャンセルも、夏ごろまでに10件はありましたね。
北村
売り上げの20%減は、決して看過できない数字でしょう。
市川
いえ、目の前の課題をクリアにしていくことだけを考えました。この時期の売り上げ減は、いわば世間の閉塞感によるものであって、うちがテレワークを導入したからではありませんね。そこはしっかりと分けて考えました。

タブレット端末を11台購入した理由

北村
夏までの自粛期間が明けて、現在では勤務態勢をほぼ元に戻しているそうですね。
市川
はい。ただし、勤務態勢以外のところで、夏以降も手を打ち始めました。
北村
と言うと?
市川
iPadを11台購入しました。8月の終わりに。
北村
30人ちょっとの社員数ですから、3人に1人は使うことになりますね。
市川
営業部門、それと工場各部門の所属長などに行き渡らせた感じです。営業用のデータ、あるいは製品の図面などを簡単に共有できるようにするためです。これまではずっと紙ベースだったのですけれどね。
北村
それは、この新型コロナウイルス感染拡大とは関係ないところでの決断?
市川
いえいえ関係あるんです。この数カ月で感じたのは、社員間の情報の共有がいかに大事かということでした。単なるデータの共有に終わらない効果がそこにはあります。ノウハウもスキルも共有できる。
北村
なぜこの時期に、なのでしょうか。
市川
この新型コロナが落ち着いた後のことまでを考える時期にきたと思うんです。新人社員、後輩社員に大事なことを共有できる意義は大きい。だからこそ、手始めにiPadを購入して、それを実務上に生かそうと判断しました。
今回の新型コロナウイルス感染拡大で中小企業が直面したのは、働き方に関することだけではないんです。中小企業もIT対応をせざるを得ない契機ともなった。でも、どちらの話も、どう見たって5年後10年後までにはやるべきはずのものでしょう。それが今回、早くなっただけと感じています。
北村
こういう世の中でなければ、社長も動かなかったかもしれない?
市川
そういう側面はありますよ。私は平時から手堅い経営を心がけていました。しかし、普段手堅いからこそ、いざというとき先手を打てます。そのための余力をためている格好ですから。それを生かすのが2020年だったのだと思います。私たちの業界の話をしますと、夏ごろまでは、見えない敵と戦っていた感覚でした。そして、何らかの動きに出た会社の多くが生き残った。でも、秋からは違います。動きの内容が問われてきました。どう転んでも会社が存続し得る動きをすることこそが大切だと、肝に銘じているところです。
北村
では、横引シャッターはどう動こうとしているのですか。
市川
経営者として意識するのは、基本的にはキャッシュフローなど財務指標の話になってしまいます。しかしながら、それだけではダメです。「社員が楽しく働ける職場」、これをどう創出するかが極めて重要な時代になると考えています。
北村
そこですか。
市川
うちの会社はこれまで2度の経営危機がありました。そして2度とも立て直せた。その経験からつくづく感じたのは、社員のモチベーションが事業存続のカギになるという事実でした。これさえあれば、その他のある程度のことは小事に変わります。今回の働き方の話などまさにそうでした。経営者である私が個別の社員のことをしっかりと見て、それぞれの働き方をカスタマイズする手助けをする。これができるのが大企業にない中小企業のメリットと言えるでしょう。
ナビゲーター
北村森の眼

 横引シャッターには92歳の現役正社員もいるそうです。現場の職人とのこと。この人の仕事がまた、とてもいいらしい。絶妙な仕上がりをなしてくれる貴重な戦力であると……。今回の新型コロナウイルス感染拡大の状況で、市川社長は悩んだそうです。高齢なだけに、この92歳の職人の勤務態勢をどうするのが正解なのか。そして話し合った結果、これまで通りの出勤態勢を保持しました。「出勤されたほうが、きっとお元気でいられるだろう」との決断でした。これもまた、働き方の個別カスタマイズでしょうね。


ナビゲーター
北村 森(きたむら もり)
1966年富山市生まれ。慶應義塾大学卒業。日経トレンディ編集長を経て、2008年に独立。消費トレンド分析、商品テストを専門領域とし、NHKラジオ第1「Nらじ」、テレビ朝日「羽鳥慎一モーニングショー」などに出演するほか、東京新聞/中日新聞など8媒体で連載コラム執筆を担う。また、ANA「北村森のふか堀り」をはじめとした地域おこしプロジェクトにも数々参画。著書『途中下車』は2014年、NHK総合テレビでドラマ化された。サイバー大学IT総合学部教授(商品企画論)。特許庁 地域団体商標広報企画 ワーキンググループ委員。

※本記事は2020年9月時点の情報に基づいて執筆しています。

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