「働き方改革」を進めるには社員のマネジメントが鍵？
『残業学』の著者に聞く、
長時間労働の原因と解決策

「人材」がボトルネック、
事業継続にも懸念

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• ――先ほど「集中」と「感染」について伺いましたが、そのほかにはどのような職場要因がありますか。

• 　まず「麻痺」です。つまり、残業によって幸福感が増すこと。長時間仕事をしていると「上司から信頼されて仕事を任されている」、「自分は有能だ」と感じられ、ポジティブな受け止め方をすることがあります。

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• 出所：「パーソル総合研究所・中原淳　長時間労働に関する実態調査」

• 　もう1つは「遺伝」で、上司の以前の働き方が下の世代に継承されること。上司は「オレの時代には、これでうまくいった」と思っているので、悪気なく自分のワークスタイルを部下に押し付けてしまいがちです。

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• 出所：「パーソル総合研究所・中原淳　長時間労働に関する実態調査」

• ――上司のマネジメントに課題がありそうですね。

• 　現場においては、特に課長クラスの影響が大きい。管理職層のマネジメント能力向上は、働き方改革を進める上で避けて通れない課題だと思います。

• ――社長などの経営層は、管理職層の育成を切実なものとして意識しているのでしょうか。

• 　経営者によりますが、総じていえば、強く意識しているとは言えないでしょう。多くの経営者は若手育成に一定の関心を示しますが、部課長クラスについては「すでに育っている人」と認識しています。経営者が「事業を回すこと」だけに集中して、現場のことは部課長たちに任せきりというケースは少なくありません。

• ――長期的に事業を回すためにも、働き方改革が重要だと思うのですが。

• 　その通りです。今、多くの企業が人手不足や採用難に苦しんでいます。人材を確保し、長く働いてもらうような職場環境づくりは、経営の最優先事項といっても過言ではありません。そこで鍵となるのが、長時間労働の是正です。現状のままでは、人材がボトルネックになって事業継続できないという事態さえ考えられます。実際、人手不足倒産のようなケースが増えつつあります。

「見える化」するだけでなく、
解釈・実行が重要

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• ――働き方改革、長時間労働の是正に向けて、どのようなアプローチが求められるでしょうか。

• 　「見える化」が出発点です。労働時間や社員満足度などについて調査し、実態を把握することで、経営者の予想とは異なる現実が明らかになることがよくあります。例えば、全体の平均値はさほどではないとしても、若手の残業時間が異常に長いとか、若手と中堅層の意識ギャップが大きいとか。そうした現実をベースに社内で議論を重ね、改革が本当に必要かどうかを判断する。必要と判断すれば、経営者は腹をくくって実行しなければなりません。

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• 出所：「パーソル総合研究所・中原淳　長時間労働に関する実態調査」

• ――実行フェーズとしては、具体的にどのような行動が求められますか。

• 　経営者のコミットメントは不可欠。「このままでは事業を継続できない」といった危機意識を含めて、経営者が改革の必要性を「自分の言葉」で「経営課題」として社内に伝えることが重要です。「人事のブーム」だからやるのではない、「経営課題」だからやるのです。また、残業代については社員に還元すべきです。単に「残業を減らす」というだけでは、多くの社員は「社長が残業代をケチっている」と受け止めてしまうでしょう。これでは、実のある改革はできません。

• ――夕方になると、パソコンを強制的にシャットダウンするといった施策を講じている企業もあります。

• 　そうした外科手術的なアプローチは、必要だと思います。開始当初1カ月程度は痛みを伴いますが、それを乗り越えれば、効果を実感する社員が増えて改革に定着しやすくなります。また、不要な業務の洗い出しも必要です。例えば、以前は2人1組で行っていた点検業務を1人でやるようにする。慣行というだけで続けてきたけれど、よくよく考えると不要だったという業務は意外に多いものです。

• ――働き方改革を進める上でICTの役割は大きいと思います。ICTを有効活用するためのポイントについてお聞きします。

• 　ICTによる情報共有は重要です。知識やノウハウの属人化によって業務が滞れば、結果として残業も増えてしまうでしょう。ときどき見かけるのは、勤怠管理システムのような仕組みを導入してデータを集めるだけで満足してしまうケース。データを使って「見える化」するだけでなく、他部門や前年実績などとの比較・分析を行い、解釈を加えて施策につなげることで、初めて改革を進めることができる。ICTを導入する際には、それをどのような行動につなげるのかという道筋を描くことが重要だと思います。